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Postada em 24-10-2011. Acessado 754 vezes.
Título da Postagem:Se você não sabe quem são os seus bons funcionários, como irá recompensá-los
Titular:Lewton Burity Verri
Nome de usuário:Lewton
Última alteração em 24-10-2011 @ 06:22 pm
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Se você não sabe quem são os seus bons funcionários, como irá recompensá-los?

Tags: avaliação, funcionários, plano, carreira, promoções, metodologia, científica, RH, recursos, humanos, critérios, assiduidade, melhorias, metas, coleguismo, simpatia, empatia, conhecimentos, cultura, eventos, educação, treinamento, política, salarial, desenvolvimento, empresarial, medição, desempenho, trabalho, rotina, cumprimento, admissão, demissão, advertências, punições, trabalhistas, avaliadores, supervisores, empregados, pequenas, médias, empresas, competitividade, produtividade, economia, qualidade, indicadores
 
Administradores de micro, pequenas e médias empresas têm buscado uma maneira científica de administrar o RH – Recursos Humanos da empresa. Uma das deficiências que alegam é a de se adotar um sistema “integrado” de avaliação de funcionários, conjugado às possibilidades de promoções e a um Plano Realista de Carreira.
 
Um sistema mais científico de avaliação de funcionários ajuda em várias horas da existência e da sobrevivência empresarial. Ele ajuda numa melhor seleção e recrutamento, numa melhor eficiência em si das avaliações, na escalada da rotatividade, na evolução das carreiras e das promoções, na especificação de tabelas salariais, nos atos de educação & treinamento, e, infelizmente, nos atos demissionários ...
 
Mais de 70% das empresas do Brasil carecem de um modelo simples, com maiores itens de determinação numérica, do status profissional do funcionário, com menos itens subjetivos, com muito menos burocracia e menos papéis, equipes avaliadoras menos numerosas, menos chances de injustiças, e com capacidade de se dimensionar, com base numa política salarial mínima, uma progressão salarial que seja compatível com o porte econômico da empresa e de seus concorrentes locais e/ou regionais.
 
Levando em conta que estas quase 70% das empresas brasileiras operam com políticas salariais baseadas em dissídios sindicais coletivos e na prática do salário mínimo (hoje de R$ 545,00), e pela CLT, para remuneração do pessoal, a simplicidade de um sistema de avaliação se faz relevante. Mas, eles – os administradores - alegam esbarrarem na necessidade de valorizar a iniciativa, a participação e o conhecimento dos funcionários para aplicação da política salarial mínima. Alguns gostariam de aplicar um método que fosse "vacina para empresas familiares" que não saem do VERMELHO ...
 
E nos pediram uma simplória sugestão a qual exporemos a seguir:
 
1.  A REMUNERAÇÃO E O PLANO DE CARREIRA
 
1.1    A Empresa deve aplicar conceitos de Produtividade e de Mérito/Especialidade para motivar os funcionários a desenvolverem o senso de iniciativa, colaboração e aprimoramento pessoal, baseado na tabela a seguir:
 

 
NUMERÁRIO
 
NÍVEL 5
 
 
NÍVEL 4
 
 
NÍVEL 3
 
 
NÍVEL 2
 
 
NÍVEL 1
 
 
Salário Base – SB
Aplicável ao Nível
(a)
 
1 (um)
 
1 (um)
 
1 (um)
 
1 (um)
 
1 (um)
 
Produtividade máxima em relação ao SB – adicional (b)
 
Até 50%
 
Até 50%
 
Até 50%
 
Até 50%
 
Até 50%
 
Promoção por Mérito ou Especialização – adicional de até 1 SB (c)
 
 
 
1 (um)
Max
 
 
1 (um)
Max
 
 
1 (um)
Max
 
 
1 (um)
Max
 
 
1 (um)
Max

 
                             Notas:
(a) Segundo critério adotado pelos proprietários em harmonia com a tabela salarial aplicável às categorias, dentro do segmento de atividade da empresa;
(b)  Segundo critério adotado pelos proprietários em função do atendimento das METAS e da AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO;
(c)  Segundo critério adotado pelos proprietários em função da AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
 
1.2 O Plano de Carreira NÃO deve só se basear em TEMPO DE SERVIÇO, mas em Produtividade e Mérito, segundo a tabela acima, em que se evidencia uma política de Empresa em incentivar os funcionários a participarem dos resultados POSITIVOS – financeiros e operacionais ocorridos no ano fiscal vencido.
 
1.3 O Conceito de Produtividade deve se basear no ATENDIMENTO DAS METAS do ano fiscal vencido, sendo concedida em frações de 10 em 10%, até o limite fixado na tabela, de acordo com o conceito obtido na AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, para Conceito A - VERDE.
 
1.4 O Conceito de Mérito/Especialidade deve se basear na aquisição de conhecimentos e experiência por parte dos funcionários, tais como participação em visitações a fábricas e empresas, palestras, seminários, cursos internos, cursos técnicos e até graduação, sendo concedido em frações de 10 em 10%, até o limite fixado na tabela - ocorridos no ano fiscal vencido.
 
1.5  São aditivos os três itens que compõem a base do numerário: Salário Base + Produtividade + Mérito/Especialização, podendo atingir de acordo com os critérios dos proprietários até ao máximo total de 2,5 Salários Base (ou o que for mais recomendável).
 
1.6 Esse método favorece a contratação de profissionais por Mérito e Notória Especialidade.
 
2. DESCRIÇÃO OCUPACIONAL
 
2.1  Todos os cargos da Empresa terão que ser ocupados por profissionais contratados por processos de seleção segundo exigências para cada um, em termos de ESCOLARIDADE, MATURIDADE, SOCIABILIDADE, EXPERIÊNCIA ANTERIOR E GRAU DE LIDERANÇA, constantes nas fichas descritivas das ocupações.
 
       Segundo o seguinte critério:
 
(a) Escolaridade: 1º Grau, 2º Grau, Ensino Técnico, Graduação e o tipo de especialização formada e praticada – atribuindo-se pontos compatíveis com o Grau de Escolaridade;
 
(b)  Maturidade: Grau 4 – capacidade de manter o foco e a objetividade, emocionalmente estável, comportamento amadurecido, e calmo, para enfrentamento de problemas ou incidentes; Grau 3 – mantém o foco e a objetividade com algum esforço, emocionalmente estável, comportamento amadurecido e pouco agitado para enfrentar problemas e incidentes, Grau 2 – levemente dispersivo, levemente objetivo, comportamento ainda amadurecido, agitado para enfrentamento de problemas e incidentes e Grau 1 – dispersivo, falta de objetividade, agitado e ruidoso, procura adiar ou fugir dos problemas e incidentes;
 
(c)  Sociabilidade: Grau 4 – amigável e simpático, conversação tranqüila e seletiva, capaz de dirigir-se às autoridades e às pessoas em geral, e capaz de fazer apresentações públicas, Grau 3 – reservado e simpático, capaz de dirigir-se às pessoas em geral, conversação meio agitada e capaz de fazer apresentações públicas, Grau 2 – pouco amigável e antipático, conversação ruidosa, dificuldade em dirigir-se às pessoas em geral, dificuldade em fazer apresentações públicas, Grau 1 – antipático e nada amigável, indiferente às pessoas e aos problemas;
 
(d) Experiência Anterior: o tempo em anos de trabalho, ou prática, da pessoa na atividade específica para a seleção – adotar intervalos de 3, 5, 7 e 10 anos ou mais;
 
(e)  Grau de Liderança: Grau 4 – Toma iniciativa e é inventivo, coordena esforços, recursos e pessoas para atingimento de objetivos, sem necessidade de “tutores”, sabe discernir os melhores métodos e meios, Grau 3 – Toma iniciativa e aceita sugestões, coordenas esforços, recursos e pessoas para atingimento de objetivos, precisa de algum “tutoramento”, hesitante na seleção de métodos e meios, Grau 2 – é instigado a tomar iniciativas e aceita sugestões, não coordena esforços, recursos e pessoas para o atingimento de objetivos, precisa de “tutor”, hesitante na seleção de métodos e meios, Grau 1 – tem perfil para subordinado reativo, sem iniciativa, mas colaborativo, em instruções adequadas para realizar esforços e trabalhos, não hesita em cumprir ordens.
 
2.2 Para todos os cargos da Empresa são requeridas avaliações periódicas – anuais – de desempenho para se identificar o grau de comprometimento e dedicação do funcionário em ASSIDUIDADE, INTERESSE PELO TRABALHO, ATENDIMENTO ÀS METAS, COLEGUISMO e INTERESSE POR CONHECIMENTOS.
 
2.3 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO tem a finalidade de direcionar o processo de Educação e Treinamento aos pontos fracos dos funcionários e aos funcionários mais fracos. Em última instância “DISPONIBILIZAR PARA DISPENSA” os funcionários não estão se enquadrando nas NORMAS E POLÍTICAS da Empresa, criando uma base documental para validação jurídica e enfrentamentos legais.
 
2.4  O treinamento dos funcionários respeitará o atendimento ao cabedal de conhecimentos necessários para o exercício normal dos cargos da Empresa e o nível de escolaridade e experiência já adquirida pelo profissional em vias de contratação. E abrangerá a especificação de SETORES, FUNÇÕES, CONHECIMENTOS e TEMPO DE E&T;
 
2.5  MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO OCUPACIONAL – FDO
 

SETOR:
CÓD.
FUNÇÃO:
CÓD.
DESCRIÇÃO OCUPACIONAL:
PERFIL APLICÁVEL:
TREINAMENTO:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

                3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 
3.1 Periodicidade: ANUAL devendo ser realizada até 10 de dezembro do ano vincendo;
 
3.2  Tabela Padrão de Pontuação:
 

 
FAIXA DE PONTUAÇÃO
 
CONCEITO
 
 
COR
 
 
76 a 100
 
A
 
VERDE
 
51 a 75
 
B
 
AMARELO
 
26 a 50
 
C
 
LARANJA
 
0 a 25
 
D
 
VERMELHO

 
 
3.3 QUESTIONÁRIO PADRÃO – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 
3.3.1 O questionário deve conter no máximo 5 perguntas e cada uma com 4 possibilidades de enquadramento da situação do funcionário, com respectivo valor de pontos. A Avaliação seguir-se-á segundo observações, pareceres de pares do avaliador, do avaliador em si e dados em documentações aplicáveis, podendo variar em pontuação de ZERO a 100, facilitando a avaliação científica do mesmo, classificando o funcionário em 4 FAIXAS de pontuação que corresponderão a um dado CONCEITO/CÔR enquadrável.
    
3.3.2 MODELO DO QUESTIONÁRIO
 
1. O funcionário foi assíduo no ano?
 
20 – Nunca faltou;
10 – Tem de 1 a 3 faltas;
5 – Tem de 4 a 7 faltas;
0 – Tem mais de 7 faltas.
 
2.  O funcionário demonstra interesse pelo trabalho?
 
20 – Muito interesse, com boas sugestões apresentando de 2 ou mais melhorias/ano;
10 – Tem interesse normal, com boas sugestões apresentando 1 melhoria/ano;
5 – Tem pouco interesse, não apresentando melhorias no ano;
0- Nenhum interesse.
 
3.  O funcionário cumpre o Plano de Metas?
 
20 – Atende de 80% ou mais das metas especificadas;
10 – Atende a mais de 50% das metas especificadas;
5 – Atende “de a menos de” 50% das metas especificadas;
0 – Não atende as metas especificadas.
 
4.  O funcionário demonstra coleguismo junto a seus pares e subordinados? Única subjetiva.
 
20 – Tem boa capacidade de relacionamento interpessoal;
10 – Demonstra capacidade normal de relacionamento;
5 – Demonstra pouca capacidade de relacionamento;
0 – É antipático e rejeitado pelos seus pares e subordinados.
 
5.  O funcionário demonstra interesse por conhecimentos?
 
20 – Freqüenta mais de 80% dos eventos instrutivos e educacionais que lhe foram indicados;
10 – Freqüenta mais de 50% dos eventos instrutivos e educacionais que lhe foram indicados;
5 – Freqüenta “de a menos de” 50% dos eventos instrutivos e educacionais que lhe foram indicados;
0 – Não freqüentou nenhum dos eventos instrutivos e educacionais que lhe foram indicados;
 
3.4 AÇÃO ADMINISTRATIVA PARA OS RESULTADOS
 
3.4.1 CONCEITO VERDE (A) – a Empresa deve estudar a aplicação de Fator de Produtividade e/ou de Mérito/Especialidade. Em caso de 2 Conceitos Verdes em 3 anos consecutivos aplicar Fator de Produtividade e/ou de Mérito/Especialidade.
 
3.4.2  CONCEITO AMARELO (B) – a Empresa recomendará instruções para melhoria dos Pontos Fracos do funcionário, respeitando o que for de positivo em contribuição ao Atendimento das Metas, para aplicação de Produtividade.
 
3.4.3  CONCEITO LARANJA (C) – a Empresa recomendará instruções para melhoria dos Pontos Fracos do funcionário, respeitando o que for de positivo em contribuição ao Atendimento das Metas, para aplicação de Produtividade. Em caso de 3 Conceitos Laranjas em 3 anos consecutivos recomendar “Disposição para Dispensa”.
 
3.4.4 CONCEITO VERMELHO (D) – a Empresa recomendará “Disposição para Dispensa”. Em casos de 2 Conceitos Vermelhos em 3 anos consecutivos efetivar a “Demissão” do funcionário.
 
3.5  AÇÕES DISCIPLINARES – São consideradas ações disciplinares as ADVERTÊNCIAS, ADVERTÊNCIAS COM DÉBITO EM FOLHA DE PAGAMENTO, SUSPENSÂO DE ATÉ 5 DIAS, DISPOSIÇÃO PARA DISPENSA E DEMISSÃO POR DESEMPENHO INADEQUADO OU JUSTA CAUSA, que serão aplicadas em função da gravidade da transgressão à ordem a as Leis aplicáveis na Empresa.
 
3.6  São consideradas TRANGRESSÕES as seguintes anormalidades de comportamento e de caráter, sujeitas às ações disciplinares:
 
1. Agressões Físicas,
2. Xingamentos,
3. Furtos e Roubos,
4. Desobediência ou Desacato a autoridade empresarial, aos proprietários e aos supervisores,
5. Excesso de Faltas,
6. Destruição ao Patrimônio,
7. Facilitação para Furtos e Roubos por terceiros,
8. Facilitação para Danos ao Patrimônio praticados por terceiros,
9. Atentado ao Pudor,
10. Falsificação de Documentos e Assinaturas,
11. Assédio Sexual,
12. Assédio Moral.
 
AVALIADORES E ANÁLISE DO MÉTODO
 
Os avaliadores devem ser os supervisores imediatos, dentro da hierarquia e do organograma da empresa. Um modo mais metódico de avaliação desloca a percepção de eficiência do profissional da pessoalidade e da observação individualista do “achômetro”, levando os avaliadores para uma pontuação baseada em observação direta, estatística e/ou documental, como exemplo das perguntas de busca numérica, tais como nº de faltas, índice de participação em eventos de conhecimentos e culturais e outras, exceto para a pergunta subjetiva nº 4.  
 
Outro aspecto importante deste simples método é o de tornar-se um orientador da direção que os proprietários e administradores querem imprimir ao processo de desenvolvimento da empresa, nos moldes de:
 
1. Assiduidade dos funcionários, poucas faltas e poucas dispensas,
 
2.  Demonstração de interesse e dedicação efetiva pelo trabalho, por meio de melhorias,
 
3.  Cumprimento do Plano de Metas aplicáveis ao funcionário, em porcentagem de acerto,
 
4. Demonstração de coleguismo entre os pares e subordinados, no campo da simpatia e da empatia e
 
5.  Demonstração por aquisição de conhecimentos e cultura, em função da participação de eventos correlatos.
 
Estes 5 itens da avaliação dos funcionários representam uma política empresarial mínima e capaz de maximizar o seu desenvolvimento com criteriosa ação científica de medição de desempenho. E o método, também permite com que a empresa e os funcionários tenham uma escala de progressão de bom desempenho, no conceito VERDE, para o mau desempenho no conceito VERMELHO. E a progressão passa a ser vista como o “passaporte” para promoções, compensações salariais e até para demissões por mau desempenho.
 
E na “repescagem”, no último suspiro de salvação de um funcionário no VERMELHO, aplicar-lhe o derradeiro investimento em sua recuperação com Educação & Treinamento para sua recolocação na empresa ou em outra que admite seu perfil de “estagiário adaptante”, sem classificações preconceituosas.
 
Como este método está concebido, as pessoas saberão através de evidências objetivas, das questões de desempenho numéricas, que não há injustiças e nem poderá haver favorecimentos a pessoas ou grupos sem que se possa reavaliar e até contestar sobre avaliações incorretas.
 
A maior vantagem de percepção administrativa, da avaliação de desempenho, é que podemos saber quais setores da empresa estão “reforçados” com os melhores profissionais e identificarmos o quanto de tal reforço nos garante a mínima competitividade, produtividade, qualidade e economia, no meio da rede de concorrentes diretos ou de prováveis produtos sucedâneos aos nossos.
 
Por outra face podemos assinalar com segurança os flancos mais fracos da empresa e adicionar reforços “racionalizados” ... Numa análise comparativa entre indicadores de nossas atividades, suas metas, seus índices de atendimentos, e o padrão médio profissional, de nossos funcionários. E podemos ainda identificar meios e ações de neutralização de perdas e prejuízos, mais conjugados com os Recursos Humanos de que dispomos e o potencial tecnológico instalado onde trabalham estas pessoas.
 
A questão será sempre clara e sem ardis, quando alguém for promovido ou alguém for demitido ... E se formam bons históricos de fichas corridas, contra reclamações trabalhistas indevidas.
 
Engº Lewton Burity Verri
CREA 74-1-01852-8 UFF – RJ
Copyright © 2006 - Engº Lewton Burity Verri



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