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Postada em 02-10-2012. Acessado 834 vezes.
Título da Postagem:Aprenda a fazer uma análise exploratória da qualidade
Titular:Lewton Burity Verri
Nome de usuário:Lewton
Última alteração em 02-10-2012 @ 03:57 pm
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Aprenda a fazer uma análise exploratória da qualidade

Tags: Análise, qualidade, investigação, diagnóstico, controle de processos, controle por inspeção e testes, controle de projetos e experimentos, defeitos, perdas, prejuízos, conformidade, quebra de paradigmas, TQC, Total Quality Control, JUSE, engenharia, gestão, Japão, japonesa, ciência da administração, administração científica, reclamações de clientes, defesa do consumidor, Quality Rate, índices da qualidade, parâmetros, limites de aprovação, limites de rejeição, CCQ, TQ  
 
Explorar é intrometer-se em busca de revelações. É ser um “pentelhão” nos enigmas e nos mistérios. Não se trata de ser um bisbilhoteiro ou fofoqueiro da fenomenologia, muito embora o voyerismo científico termine virando, em grande parte, de suas vezes, curiosidades sem objetividade investigativa. E sem proveito algum mais nobre a não ser ter uma idéia de como algumas coisas acontecem.
 
A análise exploratória da qualidade, com base no raciocínio estatístico, tem como objetivo buscar variações, relações e tendências. Os dados e fatos são as matérias-primas da análise exploratória (Investigação Científica).
 
No Raciocínio Estatístico, segundo os Profºs Hitoshi Kume e Fujita (JUSE – AOTS – Japão / 1991), ao se analisar um grupamento de dados, temos por finalidade:
 
• Fazer a abordagem científica dos fenômenos (fatos).
• Detectar leis que possam ser enunciadas dos fatos.
• Constatar variações e relações entre fatores e resultados.
• Estabelecer o padrão estatístico, isto é, o comportamento normal e anormal.
• Aceitar aproximação em lugar de exatidão.
• Prever ou estimar situações e/ou tendências.
 
Diversas curiosidades estatísticas poderão ser descobertas, tais como; (1) Tempo relativo; (2) Esforços comparativos; (3) Jogo de hipóteses; (4) Perdas estimadas, etc.
 
As curiosidades estatísticas são informações que poderão ser relevantes ou meras curiosidades sobre o fenômeno ou a atividade em foco. Toda afirmação suportada por dados esta-tísticos é uma afirmação científica, mesmo que por mera curiosidade.
 
Os administradores e engenheiros japoneses são mestres em fazer análises exploratórias da qualidade, de modo a caracterizar o paradigma praticado no gerenciamento deles, nos processos que controlam. Isto é uma boa orientação para qualquer empresa.
 
A metodologia de fabricação de produtos sofre dois tipos de análise:
 
(1) análise de qualidade e
 
(2) análise de processo.
 
Ambos permitem que a gestão da Qualidade Total, por exemplo, empreenda a solução sistemática de problemas, numa ordem prioritária relevante, respeitando as considerações da Política da Qualidade Empresarial.
 
Mesmo que efetuando especulações estamos forçando o rompimento do imobilismo e do condicionamento do paradigma empresarial em vigor. Não deixa de ser a implementação de uma heurística saudável e construtiva.
 
Fazer críticas é um bom caminho. Mas, essas críticas devem ser absorvidas com desprendimento, no entendimento de sua relevância ou insignificância.
 
Tendo “reprisado” alguns conceitos da Qualidade Total no contexto anterior de nossas vivências, em artigos que publicamos neste site, devemos usar a ação estatística exploratória para divisar o real paradigma que domina as práticas operacionais e funcionais em nossa empresa, em nosso departamento.
 
E devemos aprender a fazer uma ANÁLISE DOS DADOS de todos os processos e procedimentos que ocorrem na empresa.
 
Os dados usados que viermos a usar nas tabelas resumidas enumeradas que tabulamos devem ser tirados dos sistemas processadores de dados, da rotina empresarial sofrendo um tratamento estatístico para “fins de exploração”.
 
Essa prática poderá ser utilizada por todos os setores da empresa, em busca das considerações de Kume e de Fujita - As curiosidades estatísticas das atividades e dos processos.
 
As ferramentas estatísticas são muito simples e estão entre as 7 ferramentas do Controle Estatístico da Qualidade - CEQ.
 
Temos para manter a empresa sobrevivente que fazer a confrontação das ocorrências internas da Qualidade com as ocorrências externas da mesma nos clientes.
 
As curiosidades são muitas, ainda mais levando em consideração que o controle interno da qualidade, da empresa, lida com a macro-dimensão desse controle, enquanto que nos clientes, um lote interno de produção (da empresa) é individualizado em vários clientes, em frações mínimas do tempo do processamento na nossa fábrica, por exemplo.
 
Isso significa que os clientes lidam com a micro-dimensão da qualidade-quantidade, nos lotes que recebem, e detectar defeitos ou problemas para eles é mais fácil. Em boa parte das vezes uma reclamação de qualidade, ou a ocorrência de defeitos detectados na fábrica seguinte à nossa, ou nos consumidores, representa minutos ou frações deles, de nossa produção interna, pela escala e a velocidade dos processos de fabricação.
 
Como as linhas de produções industriais lidam com grandes escalas de milhares e milhões, em dado tempo-hora, e estas escalas são fracionadas para dezenas, centenas e milhares de clientes-consumidores, é mais fácil dado grupamento deles detectar nossas disfunções na concretização da qualidade. ELES SÃO OS INSPETORES MAIS DETALHISTAS DA NOSSA PRODUÇÃO.
 
O que constatamos, nessa confrontação, é que as EMPRESAS possuem um Controle da Qualidade paradigmado como DEFENSIVO, e a política aparente de gestão delas, é de produção a qualquer custo:
 
• As amostragens não são científicas.
• Alto volume de produtos defeituosos.
• Os controles são incípitos.
• Alta complexidade no trato com os desvios.
• Os processos são incapazes, não dominados.
• Dezenas de records de produção, sem as vendas correspondentes.
 
Uma evidente característica de gestão de rotina, na fábrica, para a administração defensiva da qualidade, não é “Garantia da Qualidade nos Processos”, mas “Garantia ainda baseada na Inspeção”. Em suma, não há controle efetivo do Processo, como conceituado no TQC – Total Quality Control.
 
Produto com defeito é quase uma normalidade, ao passo que deveria ser uma pequena exceção (1 PPM – 1 parte por milhão, ou seja: 1 defeituoso em 1 milhão de produzidos).
 
A complexidade que implica na administração dos produtos defeituosos é de elevado contratempo e desperdício (cerca de 40% a 50% do faturamento bruto, com as vendas e comercialização de nossa empresa, de prejuízos/ano – que se converteram em valores embutidos nos custos de nossa fabricação).
 
Se nosso faturamento bruto for de R$ 1 milhão, temos embutidos custos da má qualidade, em tudo que fazemos, na ordem de R$ 400 mil a R$ 500 mil. Ou seja, poderíamos estar produzindo tudo ao custo de R$ 500 mil a R$ 600 mil, vendendo nossa produção por estas receitas totais, beneficiando os clientes e usuários, e, ainda, termos uma boa LUCRATIVIDADE.
 
A má qualidade, e a ineficiência, agregam disfunções de alto custo nos preços das mercadorias, na faixa de 40% a 50%. Se a mercadoria tivesse um preço de venda na ordem de R$ 10,00 a unidade, não fossem estes custos das disfunções, poderíamos vendê-las aos preços na faixa de R$ 5,00 a R$ 6,00 por unidade. A MÁ QUALIDADE ANIQUILA OS NEGÓCIOS ...
 
Em verdade, esta análise exploratória, é uma análise crítica de contribuição ao reforço do TQC – Total Quality Control, para aconselhamentos, por parte do seu Superintendente Geral de Garantia da Qualidade, aos diversos comitês da Qualidade Total, numa empresa bem organizada para a correta administração da qualidade.
 
É um alerta para a real busca da competitividade e produtividade.
 
O desgaste moral do pessoal diante do ritmo exaustivo de produção, tendo que repor as perdas por desvios ou sucateamentos, defeitos e paradas, trabalhando no limite especificado de produção dos equipamentos é inibidor a médio e longo prazo da assimilação da “Qualidade em Primeiro Lugar”.
 
A empresa que ainda trabalha no “velho paradigma”, da administração defensiva da qualidade, apesar do aparente sucesso e dos lucros (que podem aumentar mais ainda), antes de iniciar sua caminhada para o TQC - Total Quality Control precisa aprender a praticar a ANÁLISE EXPLORATÓRIA DA QUALIDADE.
 
1. A empresa necessita que se desenvolva urgentemente a Análise da Qualidade disciplinada sob a metodologia do Desdobramento da Qualidade.
               
2. Não é necessário se ter uma política de Defeito Zero, mas deve ficar evidente que a Política da Qualidade da empresa é a MACRO DIRETRIZ EMPRESARIAL para a Qualidade MEIO e FIM. Alguns mandamentos dela devem ser estabelecidos para serem seguidos.
               
3. O Provimento do Conhecimento ao pessoal terá que ser dirigido para o domínio dos processos críticos que geram muitos defeitos. Investimentos em tecnologia deverão passar também no HARDWARE desses processos. Investir após esgotarem as melhorias no SOFTWARE e no HUMANWARE (treinamento, capacitação, moral).
               
4. Numa garantia da Qualidade da empresa DEFENSIVA há muita retenção de produto, reuniões de disposição, reinspeção, reensaio, reprogramação, etc. Alto custo adicional pela complexidade. Os custos da Qualidade fornecerão melhor base para esse gerenciamento, para apurar o custo das perdas em geral e minimizá-los.
               
5. Dar mais ênfase ao controle dos Processos, com Times da Qualidade (técnicos, engenheiros e cientistas) e Círculos de Controle da Qualidade (operários e auxiliares) dirigidos para minimizar defeitos em processos críticos. Não se pode permitir que as empresas da cadeia de suprimentos e das fábricas anteriores deixem passar muitos defeitos para aquelas posteriores. Isso significa diminuir o Nível da Qualidade agregada em produtos de maior valor comercial agregado. É um desastre. Quanto mais cedo o controle do processo (a montante) menor o custo final da Qualidade de conformação dos produtos. Havendo alto índice de variedade de defeitos tem-se “alto desgaste” da inspeção e ensaios.
               
6. Defeitos que possuírem Times da Qualidade (técnicos, engenheiros e cientistas) e Círculos de Controle da Qualidade (operários e auxiliares), em seus monitoramentos, terão que ter maior tributação (maior demérito) quando ocorrer reincidência de reclamação de cliente.
               
7. Racionalizar o Sistema de Padrões dirigindo a padronização para os processos mais críti-cos. Será que há excesso de padrões triviais? E os vitais (críticos)?
               
8. O Efetivo de Assistência Técnica aos Clientes deve ser aumentado enquanto o índice de defeitos internos não reduzir-se. As visitas programadas aos clientes e ao mercado devem ter um roteiro para coleta de dados e fatos (Questionário e Processo Padrão de Entrevistas).
               
9. O TQC (Total Quality Control) ainda está embrionário nas empresas do Brasil. O controle da Qualidade é DEFENSIVO e a aparente Política é “Produção a todo custo” - velho slogan de uma velha forma de administrar, dos meados da Revolução Industrial (1870-1930). É preciso mudar o paradigma vigente para ficar em condições melhores de competição e ganho de lucros (inclusive em preços).
               
10. A Rotina vem a ser a garantia da Qualidade dos Processos (ou Somatório de processos com garantia da Qualidade). Isso só se consegue com efetivo capacitado a executar a solução dos problemas. Implementar a análise de falha e modo de falha.
               
11. A cada 6 meses o setor de Garantia da Qualidade poderia fazer uma análise exploratória da Qualidade, em moldes parecidos com os diagnósticos da gestão japonesa da qualidade, para mostrar as curiosidades estatísticas (evolução e retrocessos). Fixar metas evolucionárias de garantia.
               
12. O índice de Reclamação Geral deverá ser ponderado, uma vez que os produtos possuem índices, esperados como meta em valores diferentes. Será que poderá chegar a “baixo PPM” minimizando defeitos nos processos?
               
13. As devoluções teriam que ser contabilizadas no índice de reclamação. Onde está a sua caracterização de contabilidade administrativa da qualidade?
               
14. A empresa deve, urgentemente, iniciar a implantação da “Metodologia de Desenvolvimento da Interface com os Clientes e com fábricas anteriores”.
               
15. O Nível de aprofundamento da análise exploratória, para caracterizar as curiosidades estatísticas, dependerá do interesse de intromissão da administração na percepção do paradigma em vigor.
               
16. Toda Reclamação deverá ser documentada e formal. Portanto, considerar todas as reclamações como reclamação formal, para “evitar mascaramento do índice final”. Especificar o procedimento por linha de produto, natureza do defeito e norma técnica negociada sobre a caracterização da reclamação e seu julgamento.
               
17. A empresa poderá criar o “Quality Rate” para difusão e Marketing de indicadores da Qualidade, tais como: Custos da Qualidade, Índice de Variedade de Defeitos, Índice de Defeitos, Índice de Reclamação Geral (Informal + Formal), Taxa de Reclamação em Relação às Entregas, etc, como alguns mostrados nas análises exploratórias da getsão japonesa da qualidade.
 
Abraços,
 
Lewton



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