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Postada em 10-12-2015. Acessado 231 vezes.
Título da Postagem:Por que é fácil copiar decisões e propriedade intelectual alheia
Titular:Lewton Burity Verri
Nome de usuário:Lewton
Última alteração em 10-12-2015 @ 12:30 pm
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Tags: Decisões, administração, erros, conhecimentos, conselhos, governanças, públicas

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Por que é fácil copiar decisões e propriedade intelectual alheia?

O que é uma decisão?

Em geral é efetuar uma escolha após um juízo de valor. É optar por uma dentre várias alternativas de escolha. Mas toda decisão tem vantagens e desvantagens, pois somos condicionados pelas restrições de tempo, abrangência e maturação de aplicação, conhecimentos, capital, material e recursos humanos. Em verdade uma decisão é precedida por um plano de viabilidade, com ou sem fins lucrativos, para interesses humanos, tecnológicos, administrativos e operacionais da sociedade.

Mas não se concedem prerrogativas para darem prejuízos. 

A governança administrativa, em suas decisões, NÃO deve recorrer a conselheiros fajutos e palpiteiros, fugindo da adoção de opiniões desqualificadas, da aceitação da influência pessoal nociva, da deposição de confiança excessiva nos afetos e de confiança emocional e ilusória, demonstrando ”burrice coletiva”. E, implementando a especulação.

A governança administrativa deve se escorar mais em gênios sábios do que em astutos (Astúcia está ligada mais a gênios espertos do que a sábios, e esperteza é inteligência SEM moral). O insucesso administrativo está associado mais ao crédito intelectual dado a embusteiros ufanistas e falaciosos.

Por diversos motivos isso ocorre, tais como:

1. Seleção errada dos conselheiros;

2. Falta de uso da razão para o senso de responsabilidade que se atribui;

3. Falta de conhecimentos dos temas e assuntos sob análises;

4. Falta de dados e informações para análises críticas científicas;

5. Falta de conhecimentos, de domínio de métodos e técnicas de pesquisas, investigação e de previsão e

6. Ações precipitadas – mal consensadas - e sem planejamento coerente.

Essa contradição do poder administrativo resulta em um número exagerado na taxa de erro na 1ª decisão. Quando ela é próxima ou acima de 40% demonstra a presença de um processo decisório inconsistente e desqualificado. Em governanças públicas e privadas (amadoras) essa taxa deveria ser abaixo de 20%. Ou seja, em 10 decisões, para solução de 10 problemas diferentes, em 2 delas encontrar-se-á erro que desqualifica o agente que as decidiu.

O erro na 1ª decisão é qualquer ação de correção na configuração da decisão original, após sua divulgação, quando sua repercussão foi negativa e desastrosa.

Existe a TENDÊNCIA ENTRÓPICA DAS ATIVIDADES HUMANAS:

1. Desorganização,

2. Obsolescência,

3. Alterações nas Forças de Equilíbrio - Instabilidades, Volatilidade de Opções e,

4. Recursos, Escassez e Demanda.

Esse fenômeno impõe permanente necessidade de solução de problemas nas atividades humanas, para minimizar desperdícios, quais sejam: humanos, materiais, econômicos, temporais e ambientais.

Uma decisão utiliza a "propriedade intelectual" do seu conselho (se for alheia se configura em plágio e violação de direitos autorais de outros) encorpada pela experiência individual dos seus conselheiros e seus respectivos conhecimentos / qualificação. Se houver deficiência nestes itens haverá decisão errada.

Então um erro de decisão está firmemente "soldado" às características de experiências, de conhecimentos e da qualificação dos conselheiros administrativos.

A premente necessidade de solução dos problemas administrativos, técnicos, humanos, materiais, econômicos, temporais e ambientais, força à quebra do “conservadorismo”.

O “conservador” procura fixar as estruturas dos que estão “ganhando”, mantendo o STATUS, por quanto tempo for necessário (talvez o resultado de anos perdidos). Ou procura “não mexer em time que está ganhando”, não se “arriscando a solucionar os problemas” para não demonstrar incompetência – MEDO DE ERRAR – e não se desgastar com enfrentamentos técnicos, econômicos, políticos ou regionais / nacionais.

Cedo ou tarde os “conservadores” são obrigados a inovar ou aceitar inovações. Daí a necessidade das reformas, englobando as inovações e o aperfeiçoamento dos serviços (públicos e privados), das estruturas institucionais, das leis e das políticas públicas. Todas as reformas são feitas por “representantes do capital investido”, e quase sempre só se atendem "a minoria lobista" - sejam situações públicas ou privadas.

Tendo que atualizar a aplicação de ações executivas, e atender as demandas administrativas, sociais e econômicas, as reformas só se consolidam após muita espera dos “representantes do capital investido”, aturando-se disfunções lesivas e suportando-se muitas perdas e prejuízos, dores e sofrimentos. É sabido que toda reforma é tardia, através de processos e procedimentos específicos – e isso, também, ocorre com a administração das nações e das suas empresas (nestas, porém em menor escala). Em alguns países as reformas ficam cerca de 5, 10 ou 15 anos “esperando” sua apreciação e deliberações decisórias - um país vai a "falência" lentamente. E as empresas vão ao limbo de modo breve e que afetam o conjunto de geração de riquezas dos países. 

A inovação e o aperfeiçoamento são necessários em face das mudanças nas demandas humanas, nos padrões da qualidade e na dimensão da produtividade, da prestação de serviços do governo ou na proposição de novas políticas públicas. Por exemplo no Brasil no início dos anos 1970 éramos 90 milhões de indivíduos e hoje (2010/2011) somos cerca de 190 milhões de indivíduos.

A inovação é a criação de algo inédito, novo e de aplicabilidade desconhecida, coisa que só a REDE DE INTELIGÊNCIA CIENTÍFICA pode ajudar a solucionar. E o aperfeiçoamento é o aprimoramento de algo tradicional e de aplicabilidade conhecida, necessitando de melhorias. Onde a tal rede pode ajudar com agilidade, minimizando os efeitos das restrições e do “conservadorismo”.

A evolução conspira contra os “conservadores” e sinaliza a obrigação de consensos com base na coordenação do conhecimento. Certos consensos são “copiados” por traduzirem a aplicação, no mundo real, de soluções adequadas e com alta aceitação coletiva e/ou baixa taxa de erro na 1ª decisão.

Não fossem os países primeiro mundistas como ficariam as soluções dos problemas dos povos em desenvolvimento e dos subdesenvolvidos? “Copiamos” suas soluções consensadas e que já agregam o conhecimento eficazmente aplicado. Mas, como eles “por si sós” criaram suas riquezas e prosperidade?

Tendo havido alta taxa de erro na 1ª decisão, as ações corretivas devem “ajustar” a solução normalizando sua aplicação. A repercussão negativa inicial será minimizada pela correção da configuração inicial da solução original. A “cópia” de algo consensado que “funciona” é mais segura para a governança hesitante ou sem qualificação.

Uma boa porcentagem das decisões das governanças administrativas sempre apresenta uma repercussão negativa – e esse critério é uma medida de desempenho operacional de uma estrutura administrativa - dentre as centenas ocorridas nos últimos anos, pelo mundo afora: 

1. Lançamento equivocado de programas sociais, econômicos tecnológicos e ambientais;

2. Desconsideração com os indivíduos de faixas etárias que necessitam de mais atenção administrativa: crianças e idosos;

3. Afirmações para aquietação de disfunções sobre a sociedade, empresas e instituições “garantindo-se” a aplicação de recursos corretivos e preventivos;

4. Controle e limitação da atuação de instituições qualificadas para a proteção e defesa da sociedade, empresas e instituições;

5. Nomeação em larga escala de pessoal desqualificado para cargos estratégicos, que requerem alta profissionalização;

6. Aprovação de deliberações decisivas que são perniciosas ao progresso civilizatório e de altos custos sociais, empresariais e institucionais;

7. Minimização de incidentes lesivos à Constituição ou às Normas administrativas;

8. Astúcia na aprovação de Medidas Provisórias ou de ações executivas que onerem muitos e beneficiem alguns poucos;

9. “Desvios” de condutas, de metas e objetivos, de funções e de verbas de suportes administrativos;

10. Utilização de notórios especialistas com currículos enganosos para estudos e pesquisas no interesse técnico de projetos;

11. Práticas de “aliciamento de militantes e aliados”, tais como: oferta de cargos e liberação de verbas e mordomias, em posições políticas estratégicas;

13. Tentativa de criação de agências reguladoras para controle da mídia e do sistema de comunicações;

12. Letargia omissiva de ações - em falta de urgência e obrigação - aos apelos da sociedade em vista da correção IMEDIATA de problemas críticos com a (o): Saúde, Emprego, Segurança Pública, Educação, Meio Ambiente e Infraestrutura;

14. Incapacidade de coordenação de setores, equipes e de conhecimentos para enfrentamento das crises;

15. Fuga de obrigações e de responsabilidades através da argumentação distorciva ou subversiva de critérios, princípios e normas, tanto legais, quanto técnico-científicos.

Há sempre um ou mais “flancos da decisão” descobertos por algum fator:

1. Seja humanístico,

2. Seja lógico,

3. Seja moral,

4. Seja cooperativo,

5. Seja democrático,

6. Seja de conhecimentos e etc.

No histórico das decisões, de um complexo administrativo, ou governança, existe a taxa de surpresas, que varia em média entre 3% a 8% para ocorrência de eventos inéditos (situações da transitoriedade que nunca ocorreram antes), onde 60% SÃO LINEARES e 40% NÃO LINEARES. Por serem inéditos não possuem experiência de solução de problemas (e nem existem manuais, para ajudar). E nisso a NATUREZA DÁ SALTOS, fazendo "os desqualificados e os conservadores se exporem” a um desafio sem precedentes.

A Linearidade dos eventos se comporta segundo as observações abaixo:

1. LINEAR – contínuos no tempo e espaço com histórico – tem base no passado.

2. NÃO LINEAR – descontínuos no tempo e espaço sem histórico – terá base em técnicas de previsão, heurística e intuição, uso da rede.

Em contraposição à taxa de surpresas, a taxa de repetição dos eventos é em média de 92% a 97% do total ocorrido, criando a concepção de rotina, e todos esses eventos são lineares. Portanto, a maioria absoluta dos eventos é repetitiva. Até aí não precisamos de “sábios”, mas tão somente de registros históricos (em muitos incidentes repetitivos a solução dos problemas está na memória dos “velhos veteranos” – acima de 20 a 30 anos de experiência).

O histórico é o acumulador de registro dos dados e informações de eventos repetitivos que são acumulados para efeito de controle (aplicação e gestão), difusão (treinamento) e conhecimento (literatura e educação). É uma espécie de “modelo de estocagem de experiências”, formando um arcabouço de longo aprendizado – número de vezes da ocorrência de um dado evento, seu padrão de manifestação e efeitos, a estrutura da solução aplicada – plano, recursos, tempo e consequências.

Dentro dos Eventos Inéditos e Não Lineares a complexidade de solução dos problemas não tem precedentes históricos, sendo necessária à adoção da Heurística.

Ninguém saberá como resolver consistentemente os problemas de um evento inédito e não linear, enquanto não se dispuser a usar a rede de conhecimentos.

A Heurística é uma técnica que ajuda a ciência a quebrar "paradigmas" e possui uma forma de descrever soluções para problemas, para agilizar até por meio de "polêmicas" o raciocínio das contrapartes, e cristalizar hipóteses demonstrativas. Coisa para “sábios” e não para uma governança “limitada”.

Os países do 1º mundo já percorreram a “estrada da evolução” na nossa frente e, por consequência, podem possuir um histórico que contemple uma solução acertada e adequada para um incidente, tendo ou não havido erro na 1ª decisão. É mais fácil “copiar” para “não inventar a roda” e não cometer erros grosseiros. Mas, e as adaptações culturais e regionais?

Toda “cópia” precisa ser adaptada – sofrendo uma espécie de engenharia social e econômica reversa - submetida à adequação das tradições, dos hábitos e dos costumes locais e regionais. Mesmo tendo havido sucesso, na aplicação de uma decisão primeiro mundista, a “cópia” necessitará de adequação nacional, para evitar que “flancos” da decisão fiquem a descobertos por algum fator – e isso é um serviço para a rede.

Nos governos brasileiros, desde 1985, inexistem bons conselheiros e administradores. E em geral é gente com pouco estudo e sem obras (técnicas, sociais, científicas e morais), sem passado idôneo e que pervertem a lógica das decisões.

Os problemas administrativos BÁSICOS do Brasil:

1. Pagamos altos impostos para sustentar um corpo de pessoal administrativo do "Empreguismo Estatal";

2. "Palpiteiros" da economia;

3. Parentelas do nepotismo institucional;

4. Desqualificação mórbida e ausência de prestação de contas de metas e de resultados;

5. Aplicação de proposições tecnicamente POUCO fundamentadas;

6. Ausência de Planos administrativos, desdobrados com fundamentos científicos;

7. Imprensa NÃO afeita às renovações, estimulando a perpétua lengalenga do economicismo e do academicismo.

Logo, quando NÃO se tem qualificação passa-se a COPIAR as iniciativas alheias bem-sucedidas. Passa-se ao plágio das decisões e a violação da propriedade intelectual alheia.

Mesmo assim, ainda passam "recibo de estúpidos"...

Abraços,

Lewton




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